這就意味著，領(lǐng)導(dǎo)者不能再運(yùn)用工業(yè)化時(shí)代的管控思維來開展業(yè)務(wù)、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)了，必須發(fā)展出與組織的賦能職能相匹配，與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的精神相適應(yīng)的全新領(lǐng)導(dǎo)方式。

組織的功能被重新定義了，領(lǐng)導(dǎo)者的身份當(dāng)然也應(yīng)該重新定義，隨之而來的問題是，領(lǐng)導(dǎo)者的核心價(jià)值觀和關(guān)鍵能力應(yīng)該如何定義？領(lǐng)導(dǎo)者如何掌握賦能領(lǐng)導(dǎo)力？

● 抓業(yè)務(wù)能力：持續(xù)激發(fā)和整合團(tuán)隊(duì)智慧以應(yīng)對環(huán)境變化

為整個(gè)組織設(shè)定方向并持續(xù)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)目標(biāo)，這是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)之一。傳統(tǒng)的組織經(jīng)營秉承的是系統(tǒng)工程思想。

最高領(lǐng)導(dǎo)者對整體業(yè)務(wù)進(jìn)行完整的頂層設(shè)計(jì)，然后將其分解為若干個(gè)可單獨(dú)完成的任務(wù)，而每個(gè)任務(wù)又交給不同的團(tuán)隊(duì)去完成，最后所有團(tuán)隊(duì)的工作成果集成為一個(gè)整體，崇尚的是設(shè)計(jì)好了再干。

而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的情況大不一樣了，外部環(huán)境充滿不確定性和模糊性，業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜。最高領(lǐng)導(dǎo)者在客觀上不具備頂層設(shè)計(jì)的能力。組織不再是一個(gè)貫徹高層設(shè)計(jì)思想的機(jī)器，而更像在高層意志與基層實(shí)踐共同作用下持續(xù)進(jìn)化的有機(jī)體。

組織的商業(yè)模式，是由高層的指導(dǎo)性概要設(shè)計(jì)和基層的創(chuàng)新性實(shí)踐合力演變而成的。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)崇尚邊干邊設(shè)計(jì)的敏捷迭代方式。商業(yè)模式并不是一開始就能想清楚的，而是在實(shí)踐中邊干邊調(diào)整和優(yōu)化，逐漸演變出來的。

賦能領(lǐng)導(dǎo)者懂得用群策群力的方式，能夠激發(fā)和整合整個(gè)團(tuán)隊(duì)的智慧來設(shè)計(jì)未來業(yè)務(wù)、推動組織變革，并解決業(yè)務(wù)開展過程中的各種問題。

唯有這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，才能使組織的業(yè)務(wù)隨復(fù)雜、快速的環(huán)境變化而隨需應(yīng)變，也才能在開展業(yè)務(wù)的同時(shí)賦予團(tuán)隊(duì)成員一套不變的應(yīng)對變化、推進(jìn)變革、解決問題的能力。

● 帶隊(duì)伍能力：領(lǐng)導(dǎo)者要教導(dǎo)他人成為領(lǐng)導(dǎo)者

工業(yè)時(shí)代的組織是職能組織，是落實(shí)最高領(lǐng)導(dǎo)者既定戰(zhàn)略的機(jī)器。組織把員工假設(shè)成工具，號召員工做革命的螺絲釘。福特甚至抱怨：“我只需要雇用一雙手，卻必須雇用一個(gè)人?！?/span>

而今天，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織是以創(chuàng)意精英為主體的創(chuàng)新組織。組織的定位悄然發(fā)生了改變，組織是為創(chuàng)意精英賦能，幫助他們成功的平臺。員工不再是完成任務(wù)的工具，而是事業(yè)的合作伙伴。

在賦能組織中，領(lǐng)導(dǎo)者要把每個(gè)員工假設(shè)成小CEO，給他們營造創(chuàng)業(yè)的機(jī)制和在業(yè)務(wù)中成長的機(jī)會，員工才能從工作中得到足夠的創(chuàng)新空間、成就感和成長鍛煉。

傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者可以績效至上，而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代若不關(guān)注員工的發(fā)展和成長，創(chuàng)意精英就會率先不跟你玩了。

所有員工都有深度參與業(yè)務(wù)決策，把自己的才智通過創(chuàng)新性業(yè)務(wù)開展綻放出來的訴求，需要在產(chǎn)品與服務(wù)的獨(dú)特風(fēng)格中尋找自己的成就感和自豪感。

組織要在未來的競爭中取勝，領(lǐng)導(dǎo)者最應(yīng)該轉(zhuǎn)型成為賦能型領(lǐng)導(dǎo)者，把團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人員培養(yǎng)這種原來并不怎么重視的工作，提高到空前重要的高度，充分激發(fā)員工深層次的內(nèi)在動力，并在工作中培養(yǎng)下屬的業(yè)務(wù)推進(jìn)和帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力。

● 自我發(fā)展能力：領(lǐng)導(dǎo)者自身的成長速度須大于團(tuán)隊(duì)的平均成長速度

只有自己的成長速度遠(yuǎn)大于團(tuán)隊(duì)平均速度，領(lǐng)導(dǎo)者才有資格晉升或保持現(xiàn)有的崗位。因此，賦能領(lǐng)導(dǎo)者持續(xù)發(fā)展自身是帶動整個(gè)團(tuán)隊(duì)成員在工作中成長的關(guān)鍵。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，自身發(fā)展的關(guān)鍵在于，提高個(gè)人的影響力、不斷拓展人脈和在實(shí)踐中持續(xù)反思覺察的能力。

首先，領(lǐng)導(dǎo)者的另一個(gè)角色是業(yè)務(wù)代言人。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，不是網(wǎng)紅的CEO不是好CEO，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者更需要借助故事傳播自己的思想，營銷自己的業(yè)務(wù)。

諾埃爾·蒂奇認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者要會講三種故事，丹尼爾·平克則把“故事力”定義為決勝未來的六大能力之一。

其次，互聯(lián)網(wǎng)讓所有人深切體會到人脈的價(jià)值，以至于有人慨嘆，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，低調(diào)就是自殘，先賺流量再變現(xiàn)?，F(xiàn)實(shí)情況是，有意識、有規(guī)劃地發(fā)展管理能力和發(fā)展自己人脈的人并不多，正如很少有人把自己的飲食和健康納入有意識關(guān)注的范圍一樣。

最后，領(lǐng)導(dǎo)者自己要能夠持續(xù)進(jìn)步，具備自我覺察和反思能力。反思是心智模式迭代的重要手段，領(lǐng)導(dǎo)者的心智模式也要不斷迭代更新。

具有諷刺意味的是，職位越高、能力越強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者越容易自我意識膨脹，越難認(rèn)知迭代，常常出現(xiàn)最高領(lǐng)導(dǎo)者自身成為組織持續(xù)變革的最大障礙還不自知的情況。

如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠把反思復(fù)盤當(dāng)成工作中的習(xí)慣，組織、下屬以及領(lǐng)導(dǎo)者自身都將不斷地重新定義、持續(xù)成長。

真正的高手永遠(yuǎn)守住一套不變的套路，以應(yīng)對紛繁復(fù)雜的外部形勢。方法技能是組織智慧的核心，是百年基業(yè)的真正基礎(chǔ)。有豐富的方法技能沉淀的組織，才是經(jīng)得起歷史考驗(yàn)的組織。

方法技能的總結(jié)需要一個(gè)去背景化的抽離過程，萃取方法技能的目的，如同蓋房子用事先做好的預(yù)制板一樣，正是為了下次遇到類似情境時(shí)能夠快速地做出反應(yīng)。

除做事有方法、有套路外，領(lǐng)導(dǎo)者的體系化能力還體現(xiàn)在刻意營造組織文化上。

如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠堅(jiān)持用敏捷迭代的方式開展業(yè)務(wù)，依靠方法技能和群策群力的方式提升組織能力，用激發(fā)而非控制的方式帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，用教練而非命令的方式教練下屬。

久而久之，整個(gè)團(tuán)隊(duì)一定會發(fā)展出有創(chuàng)新活力、勇于面對挑戰(zhàn)、人人主動積極自我實(shí)現(xiàn)的文化。這種文化的形成是賦能領(lǐng)導(dǎo)力的必然結(jié)果。

總之，領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開展業(yè)務(wù)的最理想的狀態(tài)是：