作 者: 陳明 華夏基石產(chǎn)業(yè)服務(wù)集團(tuán)創(chuàng)始合伙人 副總裁
來 源: 華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
前一段時(shí)間，筆者參加了一個(gè)企業(yè)管理沙龍。一個(gè)財(cái)經(jīng)媒體的朋友現(xiàn)場(chǎng)提出一個(gè)問題：如果只用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去衡量頂級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，它是什么？現(xiàn)場(chǎng)所有人莫衷一是，爭(zhēng)論比較激烈，給出的答案，概括下來有幾種。
一是，引領(lǐng)方向。尤其大家迷茫的時(shí)候，指出一條路，成為一盞指路的明燈，哪怕光線比較微弱。二是，打勝仗。檢驗(yàn)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，最關(guān)鍵的一條就是打勝仗。實(shí)踐是檢驗(yàn)人才的標(biāo)準(zhǔn)，不能打勝仗，那是“假把式”。三是，斷事識(shí)人。做決斷很關(guān)鍵，包括對(duì)事物的判斷以及對(duì)人的判斷。四是，要有大格局。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的格局要大，要能登高看遠(yuǎn)。這位朋友提出了一個(gè)好問題，它可以轉(zhuǎn)化成另一個(gè)問題：成為頂級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的最關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)是什么？企業(yè)管理沙龍上朋友們的答案，都是有道理的，給出的是不同場(chǎng)景下、不同維度下的答案。但這個(gè)問題卻引起了筆者深深的思考。如果問題只能有一個(gè)答案，只能用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來概括，那么實(shí)際上探討的就是相對(duì)本質(zhì)的問題。領(lǐng)導(dǎo)者最重要的一條標(biāo)準(zhǔn)：任何一個(gè)企業(yè)組織，首先是一群人的組織，沒有人就不成為組織，這些人組織起來為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)或任務(wù)。當(dāng)然這個(gè)目標(biāo)或任務(wù)會(huì)隨著環(huán)境變化不斷修正，也具有時(shí)間的階段性。1. 人是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中最積極的因素企業(yè)實(shí)際上是現(xiàn)代社會(huì)的重要“器官”，是創(chuàng)造財(cái)富的器官。社會(huì)資源流向企業(yè)，企業(yè)的最大責(zé)任就是把資源變成財(cái)富。企業(yè)虧損、破產(chǎn)或倒閉，這是對(duì)社會(huì)資源極大的浪費(fèi)，其中也包括對(duì)人這一資源的“浪費(fèi)”。他們沮喪、沒有成就感、活得沒有價(jià)值，甚至連基本生活都成問題，缺乏尊嚴(yán)。從這個(gè)角度上說，人也是企業(yè)的一種“產(chǎn)品”。人力資本的增值依賴于企業(yè)平臺(tái)，員工通過企業(yè)這個(gè)平臺(tái)成就自己。我們?cè)谶@個(gè)背景下討論企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的問題。回到現(xiàn)實(shí)中來，一個(gè)企業(yè)是一群人的組織，企業(yè)的首要責(zé)任就是活下來，自己不能成為社會(huì)的“累贅”，其次才是發(fā)展壯大。現(xiàn)代企業(yè)理論強(qiáng)調(diào)企業(yè)可持續(xù)大于股東利益。企業(yè)最重要的因素歸根到底是人及其組織（制度），人是價(jià)值創(chuàng)造中最積極的因素。其中領(lǐng)導(dǎo)者至關(guān)重要。如何保證企業(yè)代代相傳，可持續(xù)經(jīng)營呢？從人的因素來講，肯定是人才輩出，一代比一代強(qiáng)。領(lǐng)導(dǎo)者最大的責(zé)任是確保企業(yè)永續(xù)經(jīng)營。基于此，領(lǐng)導(dǎo)者最重要的一條標(biāo)準(zhǔn)是什么？——“駕馭”比你強(qiáng)的人。能力比你強(qiáng)的人愿意跟著你一起干，還“聽”你的。這才是頂級(jí)領(lǐng)導(dǎo)啊！一代要比一代強(qiáng)，企業(yè)才能永續(xù)下去。我們知道這很難，但的確是企業(yè)所追求的。必須聲明的是，一個(gè)企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營是受很多因素影響的，筆者并不是“唯領(lǐng)導(dǎo)論”，本文內(nèi)容只是從領(lǐng)導(dǎo)者這一個(gè)角度來進(jìn)行論述的。“駕馭”比你強(qiáng)的人。這一句話說出來容易，但在實(shí)踐中難度非常大。所以筆者將之作為“頂級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者”的標(biāo)準(zhǔn)。無論哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者做到了這一點(diǎn)，哪個(gè)企業(yè)倡導(dǎo)并踐行這種文化理念，這個(gè)企業(yè)大概率是“生機(jī)勃勃并且發(fā)展壯大”。2. 用人“內(nèi)卷”的四種突出表現(xiàn)招比自己牛的人，用比自己強(qiáng)的人。如果把這句話當(dāng)成管理知識(shí)的話，其字面的意思，似乎沒有人不理解的，但做到這一點(diǎn)的企業(yè)，做到這一點(diǎn)的人是非常了不起的。管理不僅僅是知識(shí)，更是一種責(zé)任。真正的力量在于實(shí)踐，必須付出艱苦卓絕的努力。筆者在服務(wù)一線企業(yè)的過程中發(fā)現(xiàn)普遍存在一種“內(nèi)卷”：“武大郎開店”、用“聽話”的人、用對(duì)自己“忠誠”的人、帝王“馭人術(shù)”（通過手下團(tuán)隊(duì)成員之間的矛盾來控制團(tuán)隊(duì)）……這些都是老板的困惑，也是他們心頭“永遠(yuǎn)的痛”。具體來說：第一種，“武大郎開店”。只招比自己“弱”的人，他們水平?jīng)]自己高、或只會(huì)一個(gè)方面技能、工資要求比較低（肯定不能超過自己，美其名曰為公司控制成本）。反正招那些不如自己的人，始終讓老板覺得他的水平最高，最“辛苦”。第二種，用“聽話”的人。用人就怕他思路太活泛。用“聽話”的人，你說怎么辦，他就執(zhí)行到位，聽你的話，嚴(yán)格執(zhí)行你的決策，不會(huì)給你“捅婁子”。第三種，用對(duì)自己“忠誠”的人。這些人“唯上”，為了領(lǐng)導(dǎo)“沖鋒陷陣”，關(guān)鍵的時(shí)候敢于替領(lǐng)導(dǎo)“背鍋”，反正成績(jī)是領(lǐng)導(dǎo)的，錯(cuò)誤是自己的。第四種，帝王“馭人術(shù)”。用“有毛病”的人，通過他們之間的矛盾來控制團(tuán)隊(duì)。每個(gè)人只知道一點(diǎn)，或只會(huì)一個(gè)方面，自己變成一個(gè)“中樞”。團(tuán)隊(duì)成員之間有矛盾，自己反而容易“控制”，只有自己才能去“協(xié)調(diào)”。有的老板就是這個(gè)思路，為了自己的安全控制，通過團(tuán)隊(duì)之間的“矛盾”來“駕馭”團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)有人充當(dāng)“能臣”“貴臣”“佞臣”等幾種角色，團(tuán)隊(duì)的頭兒主要工作就是“協(xié)調(diào)”，這樣反而“容易控制”他們。還有一種情況。老板一個(gè)人太“強(qiáng)”，下面的人誰也不服誰，只服老板一個(gè)人。這種情況最麻煩的時(shí)候，是這個(gè)老板退休的時(shí)候，找不出一個(gè)能接班的人，因?yàn)檎l也不服誰。現(xiàn)實(shí)中“駕馭”團(tuán)隊(duì)是一個(gè)高難度“活兒”，確實(shí)是一門“藝術(shù)”，并不是像那些專家學(xué)者所研究地那樣簡(jiǎn)單清晰，靠你一身正氣就能領(lǐng)導(dǎo)好一個(gè)團(tuán)隊(duì)，靠你自己修煉成君子就讓別人服你了。現(xiàn)實(shí)團(tuán)隊(duì)中有效的“駕馭方法”豐富多彩。因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)是很復(fù)雜的。上面的這些情況一定都是錯(cuò)的嗎？也不一定，不同的場(chǎng)景下需要一點(diǎn)“權(quán)術(shù)”，這些就好比“調(diào)味品”，偶爾吃一點(diǎn)也無妨，但不能當(dāng)“飯吃”。這些方面做過了，超出了“度”就是“內(nèi)卷了”，“敗壞了”企業(yè)文化，不能從心底激發(fā)人的善意，激發(fā)人積極向上的動(dòng)力。一個(gè)企業(yè)需要的文化是昂揚(yáng)的，向上的，提升人的精神境界，導(dǎo)向奮斗，導(dǎo)向沖鋒，導(dǎo)向打勝仗。用人的文化是企業(yè)文化試金石。用管理大師德魯克的話來說，用人的導(dǎo)向是績(jī)效的精神，是創(chuàng)造價(jià)值的源泉。筆者最近也就上述幾種情況，與一些企業(yè)家朋友進(jìn)行交流和探討，分析形成這些情況的背后原因機(jī)制，也在服務(wù)過的一些企業(yè)深入調(diào)研這種用人“內(nèi)卷化”的現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)一個(gè)普遍的隱蔽“訴求”。每個(gè)人骨子里需要一種安全感。如果覺得自己在企業(yè)里沒有安全感的話，他就有意識(shí)找比自己弱的人，用比自己弱的人，不敢與高手過招。一個(gè)部門或一個(gè)團(tuán)隊(duì)只有他最厲害，老板發(fā)現(xiàn)沒有多少人可用，勢(shì)必對(duì)那些“孤單英雄”遷就。企業(yè)遷就他，他就比較安全了，一遷就必然“內(nèi)卷”，遷就不是生產(chǎn)力，不是用人正確的打開方式。他們擔(dān)心招來一個(gè)高手，或提拔一個(gè)高手，擔(dān)心老板把他的位子給“頂?shù)簟保约簺]位子了，在旁邊站著了，這樣就無比“尷尬了”。其中有家企業(yè)的一位部門總監(jiān)“推心置腹”和我說，“老師，你想想啊！如果找一個(gè)年富力強(qiáng)的人進(jìn)來，老板十有八九會(huì)把我‘干掉’啊！我歲數(shù)比他們大，精力肯定不如他們，收入又比他們高。他們又好用，又便宜，招進(jìn)來后，老板肯定對(duì)我有‘意見’啊！我才不傻呢！”這個(gè)總監(jiān)的語氣和眼神令我印象深刻。有的企業(yè)的利益分配機(jī)制造成管理者不愿招人，也不愿意招高水平的人（高水平的人，一般來說工資肯定也是高的），怕“僧多粥少”影響自己利益，或培養(yǎng)了徒弟餓死了師傅。這種情況還是比較好解決的，優(yōu)化利益分配機(jī)制就可以解決這一類問題。很多老板也會(huì)發(fā)現(xiàn)自己處于一種“悖論”。老板下面猛將如云，并有幾個(gè)“帥才”嶄露頭角，老板也有焦慮：要么擔(dān)心自己的位子“不穩(wěn)”了，要么擔(dān)心這哥們出去“單干”了。為了好駕馭“團(tuán)隊(duì)”，也為了自己“安全”，很多老板喜歡用一些“專才”，或用一些比較“平均”的人，“四平八穩(wěn)”，似乎沒有缺點(diǎn)，但優(yōu)點(diǎn)不突出，喜歡讓下面的人之間有點(diǎn)“小矛盾”，這樣老板成為“樞紐”，就比較穩(wěn)妥了！這是一種“保守療法”，也是一種“內(nèi)卷”。企業(yè)是個(gè)功利組織，在市場(chǎng)中面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，要么發(fā)展，要么死亡！只有靠機(jī)會(huì)和人才才能驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展，機(jī)會(huì)牽引人才，人才有效組織起來才能把握機(jī)會(huì)。這兩者必須實(shí)現(xiàn)良性互動(dòng)，企業(yè)才能茁壯成長(zhǎng)。“駕馭”比你強(qiáng)的人的七條準(zhǔn)則頂級(jí)領(lǐng)導(dǎo)需要修煉的能力是，“駕馭”比自己強(qiáng)的人，這些人還比較“服”你。除了領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)力外，主要還是靠機(jī)制和文化。根據(jù)筆者及團(tuán)隊(duì)服務(wù)過的一些優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)際情況，筆者總結(jié)了一些優(yōu)秀企業(yè)在這方面的做法，希望能帶給讀者朋友一些幫助。如何能做到“駕馭”比你強(qiáng)的人？應(yīng)該做到以下七條。包政老師曾經(jīng)講過，一個(gè)企業(yè)的元價(jià)值觀是“成就別人”。這是非常有道理的。中國很多老板他的企業(yè)做不大，一個(gè)主要的原因是自己不會(huì)建組織。組織建立的難度非常大，需要高超的“技術(shù)”，一般需要老板或一把手“親力親為”，很難“假手別人”，咨詢顧問只能起輔助作用。不像有些專家說的那樣“輕巧”，靠常識(shí)就行了。這是中國老板最難超越的一點(diǎn)。大凡會(huì)建組織的老板，有一個(gè)共同特點(diǎn)——成就他人。成就他人的人實(shí)際上就放下自己了，建立組織就是搭建平臺(tái)成就別人，而老板本人必須服從組織，受到組織的約束，不能搞“特殊化”，更不能凌駕組織之上。老板自己就定位成一個(gè)導(dǎo)演，讓別人去表演，自己做“幕后英雄”。美的集團(tuán)創(chuàng)始人何享健曾經(jīng)說過，我在美的主要任務(wù)就是搭一個(gè)舞臺(tái)讓經(jīng)理人去唱戲，但得有幾條紅線不能碰。華為的創(chuàng)始人任正非也說過，自己在華為的作用，就是拿一桶漿糊把十幾萬人粘在一起。其實(shí)粘在一起就是組織工作。會(huì)建組織的老板實(shí)際上如老子所說的，要“示弱”。一個(gè)老板太想有“英雄氣概”，很享受“聚光燈下的快感”，那他建組織的道路就任重道遠(yuǎn)。在生存期，老板帶著一眾兄弟向前沖，是可以的，必須先活下來再說。在這個(gè)過程中，把團(tuán)隊(duì)建起來，把組織建起來，自己就要向后撤，從做事用人到用人做事。否則只有你在聚光燈下，別人都在“影子里”，那就成了“獨(dú)角戲”。筆者經(jīng)常見到一些企業(yè)的老板處處“逞強(qiáng)”。只要老板還覺得他是企業(yè)里最強(qiáng)的，這個(gè)企業(yè)的組織建設(shè)就十分堪憂。有一次，筆者與一個(gè)技術(shù)出身的老板開玩笑。我說，什么時(shí)候你覺得公司有人在技術(shù)上已經(jīng)超過你了，你做真正的董事長(zhǎng)才剛剛開始，否則你充其量就是首席技術(shù)官。營銷出身的老板，如果還是公司一個(gè)頂級(jí)營銷人員，這個(gè)企業(yè)的組織化建設(shè)還沒有開始呢！其實(shí)觀察一個(gè)老板平時(shí)組織的會(huì)議也能看出端倪。什么時(shí)候都是老板一個(gè)人在說，其他人拼命在記，頭都不抬。或者每當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員說出一句話，老板總是去“糾正”他，顯示出老板的思想的深邃。幾次以后，下面的人要么停止獨(dú)立思考，不發(fā)表不同意見，要么使勁琢磨老板要聽什么，順著老板說。長(zhǎng)此以往，老板就會(huì)覺得他的團(tuán)隊(duì)成員不行，沒有獨(dú)立的見解，都是以老板為中心。這是老板“親自”造成這種局面，也是老板的一種“逞強(qiáng)”。從機(jī)會(huì)成長(zhǎng)到系統(tǒng)成長(zhǎng)，實(shí)際上是個(gè)組織建設(shè)過程。老板必須從親自下場(chǎng)操刀，逐步過渡到找人識(shí)人用人。老板必須從明星轉(zhuǎn)變成導(dǎo)演。老板只有徹底想明白了唯有成就別人，才有可能建立起一個(gè)組織，發(fā)掘人的價(jià)值，放大人的價(jià)值，才有可能吸引“牛人”（包括高潛人才）加盟。如果老板本人很在意“光環(huán)”，處處去“逞能”，他就有可能把“強(qiáng)人”視為“威脅”，把他“干掉”。“駕馭”比你強(qiáng)的人，你首先要從骨子里樹立成就他人的想法。這當(dāng)然僅僅是開始。在實(shí)踐中，企業(yè)的招人用人確實(shí)存在“武大郎開店”現(xiàn)象，即使招來水平高的人，總有人想辦法把這個(gè)人“搞走”。筆者曾就這個(gè)問題與幾家上市公司老板進(jìn)行過探討。解決“武大郎開店”問題，需要從兩個(gè)方面來進(jìn)行。首先，從公司層面來說，一個(gè)部門招進(jìn)來一個(gè)年富力強(qiáng)的高手，或培養(yǎng)一個(gè)高手，他的部門或團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該因此而獲益。如果這個(gè)高手頂替掉他的領(lǐng)導(dǎo)位子，讓其領(lǐng)導(dǎo)“邊緣化”或“被架空”，甚至“被干掉”，此時(shí)傳遞的導(dǎo)向或“信號(hào)”就是——不能用水平高的，否則自己就下崗，千萬不能給自己找個(gè)“掘墓人”，應(yīng)了那句古話“飽了徒弟，餓死師傅”。一旦有這種情況出現(xiàn)，哪怕只出現(xiàn)一次，對(duì)人的“打擊”是比較大的，會(huì)破壞管理層與公司之間的信任關(guān)系。你一心為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)著想，但公司會(huì)拋棄你，這就會(huì)造成大家各自只想保住位子。公司文化和部門風(fēng)氣可能就有一點(diǎn)“偏”了。其次，舉賢、育賢也是對(duì)企業(yè)中長(zhǎng)期利益做出了貢獻(xiàn)。從機(jī)制設(shè)計(jì)上，尤其晉升機(jī)制方面，需要明確，業(yè)績(jī)是分水嶺，但對(duì)公司的中長(zhǎng)期利益方面有貢獻(xiàn)的應(yīng)該作為加分項(xiàng)，加分項(xiàng)多寡能夠決定你的升遷。比如，同樣的業(yè)績(jī)水平，但誰給公司貢獻(xiàn)人才，誰應(yīng)該優(yōu)先得到提拔和晉升。其實(shí)一個(gè)企業(yè)面臨著三種市場(chǎng)：產(chǎn)品市場(chǎng)、人才市場(chǎng)和資本市場(chǎng)。大家都比較熟悉產(chǎn)品市場(chǎng)、資本市場(chǎng)，尤其深刻認(rèn)識(shí)到企業(yè)在產(chǎn)品市場(chǎng)中的表現(xiàn)是決定企業(yè)生死的大事，誰都不敢怠慢。但隨著人類進(jìn)入數(shù)字時(shí)代，人才兩極分化越來越明顯，人才“頭部效應(yīng)”日趨加劇，5%的杰出人才，創(chuàng)造95%的價(jià)值。三個(gè)臭皮匠抵不了一個(gè)諸葛亮。企業(yè)對(duì)人才的爭(zhēng)奪非常激烈。一個(gè)人能對(duì)企業(yè)人才方面做出貢獻(xiàn)其價(jià)值將越來越得到凸顯。因?yàn)楹玫漠a(chǎn)品設(shè)計(jì)、卓越運(yùn)營制造和一流的銷售也需要人來做。筆者近距離接觸了一些優(yōu)秀企業(yè)，它們的一些做法值得大家學(xué)習(xí)。比如：有的企業(yè)對(duì)合伙人選聘有明文規(guī)定。選聘進(jìn)來的合伙人至少在某個(gè)方面超過原有合伙人。有的企業(yè)對(duì)推薦比自己水平高的人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，并計(jì)入價(jià)值觀考核加分項(xiàng)。這就叫做“伯樂發(fā)現(xiàn)的人才，可以超過伯樂”。有的企業(yè)對(duì)負(fù)責(zé)基層員工的選聘人員采取至少高配兩級(jí)，也就是由至少高兩個(gè)級(jí)別的人負(fù)責(zé)基層員工的選聘。從某種意義上講，組織的發(fā)展是人才“撐大”的。有的企業(yè)在制度設(shè)計(jì)上規(guī)定一個(gè)人的提拔取決你培養(yǎng)的人才，有人“接你的班”，你才能被提拔，鼓勵(lì)大家培養(yǎng)人才，培養(yǎng)梯隊(duì)。善于引人識(shí)人用人育人的員工可以走的上升路徑：業(yè)務(wù)伙伴——小政委——政委——黨委書記（首席人才官）。首席人才官的地位等同于首席營銷官，只不過前者負(fù)責(zé)人才市場(chǎng)（包括內(nèi)部人才市場(chǎng)），后者主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品市場(chǎng)。筆者經(jīng)常和一些企業(yè)老板說，善于做人的工作的人也是公司的寶貝。《華為基本法》中第一百零一條明確規(guī)定：“進(jìn)賢與盡力是領(lǐng)袖與模范的區(qū)別。只有進(jìn)賢和不斷培養(yǎng)接班人的人，才能成為領(lǐng)袖，成為公司各級(jí)職務(wù)的接班人。高、中級(jí)干部任職資格的最重要一條，是能否舉薦和培養(yǎng)出合格的接班人。不能培養(yǎng)接班人的領(lǐng)導(dǎo)，在下一輪任期時(shí)應(yīng)該主動(dòng)引退。僅僅使自己優(yōu)秀是不夠的，還必須使自己的接班人更優(yōu)秀。”很多企業(yè)總是“費(fèi)心”員工成長(zhǎng)，為培養(yǎng)員工“操碎了心”，但效果還是不明顯。有的企業(yè)甚至把培養(yǎng)員工變成了培訓(xùn)課，負(fù)責(zé)公司培訓(xùn)的員工壓力很大，每年為了請(qǐng)到足夠量級(jí)或段位的大咖來公司上課，煞費(fèi)苦心。特別擔(dān)心請(qǐng)來的大咖名氣不響水平不行，被老板罵被受訓(xùn)員工吐槽，他們每年好比在全國甚至全球“選秀”，看誰是網(wǎng)紅就請(qǐng)誰，可以說是不惜代價(jià)。這好像有點(diǎn)走偏了。筆者曾經(jīng)和一家房地產(chǎn)公司的培訓(xùn)負(fù)責(zé)人進(jìn)行交流，他說最怕公司讓培訓(xùn)部門從外面請(qǐng)人到公司來講課，從選師資開始，一直到課程結(jié)束，都提心吊膽，生怕被罵。優(yōu)秀企業(yè)在人才機(jī)制方面的設(shè)計(jì)是值得學(xué)習(xí)的。他們深刻認(rèn)識(shí)到，人才的成長(zhǎng)一定是自我成長(zhǎng)，自我實(shí)現(xiàn)。公司其實(shí)沒有義務(wù)去培養(yǎng)人，公司所做的是“選拔人才”。公司打造平臺(tái)，設(shè)計(jì)一定的規(guī)則，讓人才在上面“表演”，公司根據(jù)大家表演效果，去“選秀”。公司明晰“選秀”規(guī)則，導(dǎo)向沖鋒，導(dǎo)向奮斗，導(dǎo)向?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值，導(dǎo)向建功立業(yè)等。“選秀”規(guī)則就是“指揮棒”，規(guī)則是前置的，也就是事先明確，并且透明，這樣就起到引導(dǎo)作用，起到指揮棒的作用。機(jī)會(huì)牽引人才，機(jī)會(huì)一定來自市場(chǎng)，做大市場(chǎng)比單純規(guī)模做大更重要。通過把人才有效組織起來去把握機(jī)會(huì)、創(chuàng)造機(jī)會(huì)，把機(jī)會(huì)最大化。“眼睛”盯住外部，盯住市場(chǎng)，盯住客戶，否則，“內(nèi)卷”就很嚴(yán)重，不是為市場(chǎng)而戰(zhàn)。在使用人才，引導(dǎo)人才打糧食，增加土壤肥力的同時(shí)，發(fā)掘人才很重要。很多企業(yè)盯住行業(yè)或企業(yè)內(nèi)部的TOP級(jí)人才是沒有錯(cuò)的，他們能帶來“立竿見影”的效果。舞臺(tái)上的人才固然重要，耀眼的光芒確實(shí)很奪目。但人才被“埋沒”是常有的事。所以做“星探”，去發(fā)掘人才也很重要，而且將成為一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。很多人自己是個(gè)可造之材，是條“大魚”，但甚至連他自己都不知道，因?yàn)樗麄儧]有機(jī)會(huì)展示，“泯然眾人矣”。一些杰出的企業(yè)家確實(shí)具備這種識(shí)人用人的本領(lǐng)，尤其對(duì)那些“瑕不掩瑜”的人才，世界上不存在“潔白無瑕”的人才。比如，蘋果的喬布斯發(fā)掘出了庫克、喬納森，美的的何享健發(fā)掘出了方洪波，華為的任正非發(fā)掘了余承東等。一些優(yōu)秀企業(yè)專門設(shè)計(jì)破格提拔機(jī)制，針對(duì)那些被發(fā)掘人才，啟動(dòng)破格提拔機(jī)制。企業(yè)家或首席人才官等主要精力放在發(fā)掘那些“壞孩子”身上。正常人才按照流程“按部就班”“循序漸進(jìn)”就可以了。人才制度一方面必須有循序漸進(jìn)的制度，多數(shù)人走尋常路，但必須有適合少部分杰出人才的“脫穎而出”機(jī)制。怎么發(fā)揮這些人才的突出優(yōu)點(diǎn)，而通過團(tuán)隊(duì)合作彌補(bǔ)他的不足，是一個(gè)企業(yè)人才機(jī)制方面的最關(guān)鍵一點(diǎn)，也是人力資源管理的核心競(jìng)爭(zhēng)力之所在。4. 經(jīng)得起實(shí)踐檢驗(yàn)“是騾子是馬拿出來溜溜”，是不是人才必須經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)。首先，人才必須在“打糧食、增加土壤肥力”中去檢驗(yàn)。市場(chǎng)壓力才是最真實(shí)的壓力。只有在市場(chǎng)中，人才才能成長(zhǎng)最快最堅(jiān)實(shí)。盡可能讓市場(chǎng)壓力直接傳遞的機(jī)制是最好機(jī)制，內(nèi)部也要設(shè)計(jì)成“類市場(chǎng)機(jī)制”，形成“可選擇”“良性競(jìng)爭(zhēng)”。其次，人才必須在“現(xiàn)場(chǎng)中”得到成長(zhǎng)。在服務(wù)客戶的“現(xiàn)場(chǎng)”、業(yè)務(wù)“現(xiàn)場(chǎng)”，從客戶中來，到客戶中去，從群眾中來，到群眾中去。好比革命年代，滿腹熱情干革命的有識(shí)之士，必須脫下長(zhǎng)衫，到工農(nóng)群眾中，和他們打成一片，自然形成魚水之情。現(xiàn)實(shí)中有很多“干擾因素”，甚至一些突如其來的“打擊”，你必須能“抗干擾”、能“扛事”。溫室里的花朵是不行的，要從“紙上談兵”“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”到“大海中搏擊”。最后，一帆風(fēng)順是理想，現(xiàn)實(shí)中的起落是正常。人才在逆境中的表現(xiàn)，拿現(xiàn)在的話說“逆商”。這需要人的“意志力”，尤其在困難的時(shí)候。正如毛主席評(píng)價(jià)紅軍之父朱德“意志如鋼”。實(shí)踐中什么困難都有，甚至比你想象中困難都大，但克服了，你就真正成長(zhǎng)了。人的成長(zhǎng)必須在實(shí)踐之中，企業(yè)應(yīng)在實(shí)踐中檢驗(yàn)人才，識(shí)別人才。一個(gè)真正的偉大企業(yè)，一個(gè)基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)是“三不依賴”的企業(yè)：不依賴人才，不依賴技術(shù)，不依賴資金（任正非語）。真正偉大的商業(yè)模式好比都江堰——深淘灘，低作堰——?dú)v經(jīng)幾千年，仍然在發(fā)揮作用，川流不息。可能有讀者朋友會(huì)有疑問，企業(yè)最終競(jìng)爭(zhēng)力是來源于人才及其機(jī)制的競(jìng)爭(zhēng)，怎么可能不依賴于人呢？實(shí)際上依賴人，又不依賴人，看似相互矛盾，但確實(shí)都是力量，它們之間有一個(gè)張力，平衡好這兩個(gè)力，共同推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。筆者咨詢服務(wù)過美的集團(tuán)，美的集團(tuán)是中國民營企業(yè)發(fā)展的一個(gè)標(biāo)桿，值得大家學(xué)習(xí)的東西非常多，但有一個(gè)是社會(huì)所公認(rèn)的，即美的集團(tuán)的人才機(jī)制。美的集團(tuán)可以說是中國職業(yè)經(jīng)理人的搖籃，尤其是綜合性人才，經(jīng)營性人才。它的人才機(jī)制最大的特點(diǎn)是識(shí)人用人——選拔人才，并通過市場(chǎng)來檢驗(yàn)人才的機(jī)制。形象的說法是“三個(gè)月檢討，六個(gè)月下臺(tái)”，這說明美的集團(tuán)強(qiáng)調(diào)責(zé)任剛性，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部良性競(jìng)爭(zhēng)，評(píng)價(jià)你的是業(yè)績(jī)，是市場(chǎng)，內(nèi)部關(guān)系反而簡(jiǎn)單，不需要“內(nèi)部營銷”“和誰套關(guān)系”。這種機(jī)制給人的感覺——你不好好干或干得不好，總覺得有人可以替換你，更別想“翹尾巴了”“擁兵自重”了。經(jīng)理人都“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”，但你的命運(yùn)掌握自己手里，掌握在市場(chǎng)手里，規(guī)則透明，并且前置（事先說清楚了）。你可以怨天（有時(shí)候運(yùn)氣起作用的），但不能怨人，唯有奮勇向前。筆者也接觸一些公司，他們里面的人壓力也大，也是“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”，但他們的命運(yùn)是掌握在老板手里的。這是唯一的區(qū)別。這些企業(yè)多數(shù)時(shí)候沒有清晰透明一致的規(guī)則。“駕馭”比你強(qiáng)的人的奧妙在哪里？在于用機(jī)制來駕馭，用市場(chǎng)來評(píng)判，引導(dǎo)牛人面向市場(chǎng)建功立業(yè)。同時(shí)，人才濟(jì)濟(jì)，有人在旁邊“盯住你”，總覺得有人會(huì)替代你，就只有拼命向前跑。不能把牛人的精力引導(dǎo)到內(nèi)部，這樣就會(huì)形成“內(nèi)耗”“內(nèi)卷”，形成“宮廷戲”。企業(yè)發(fā)展首先靠機(jī)會(huì)牽引，靠把握大勢(shì)，此外，企業(yè)的發(fā)展靠人才去驅(qū)動(dòng)。每個(gè)人都想在企業(yè)中變成一個(gè)“不可替代”的人才，這樣才覺得“安全”，但企業(yè)的本義就是平臺(tái)，不依賴于人，甚至可以說，“鐵打的平臺(tái)，流水的兵”。你安全了，企業(yè)就不安全了。但需要這兩種力量共同作用，推動(dòng)企業(yè)組織滾滾向前，浩浩蕩蕩向前。個(gè)人在組織中需要建立“不可替代”的優(yōu)勢(shì)，組織建設(shè)本身又需要任何人可以“被替代”。這看似矛盾的兩股力量推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。企業(yè)必須在市場(chǎng)興起之時(shí)或快速成長(zhǎng)階段大量?jī)?chǔ)備一些人，造成適度“冗余”，同時(shí)把人才的管道建得又大又粗，人才組織需要有一定紀(jì)律性，對(duì)準(zhǔn)目標(biāo)進(jìn)行一波一波的“攻擊”，好比接力賽，做大市場(chǎng)和提升鞏固市場(chǎng)地位相結(jié)合。只要將這些人才導(dǎo)向奮斗，導(dǎo)向沖鋒，為打糧食或增加土壤肥力做貢獻(xiàn)，為客戶價(jià)值做貢獻(xiàn)，并在這個(gè)過程中選拔人才，通過機(jī)制激發(fā)他們奮勇向前，激發(fā)他們的潛力。這樣其實(shí)是最經(jīng)濟(jì)的做法，不會(huì)造成“浪費(fèi)”，因?yàn)槊總€(gè)人都在“做有用功”。隨著數(shù)字時(shí)代到來，知識(shí)越來越成為一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造要素了。掌握知識(shí)的人才日趨成為企業(yè)爭(zhēng)奪的對(duì)象，機(jī)制的作用日趨明顯。一流機(jī)制、一流人才、一流業(yè)績(jī)，再到超一流機(jī)制，形成一個(gè)正循環(huán)，越早越好。匹配一流人才的激勵(lì)機(jī)制一定是一流的。我們發(fā)現(xiàn)一流機(jī)制其內(nèi)涵主要是高績(jī)效、高壓力、高報(bào)酬，簡(jiǎn)稱“三高”。這三者也是相互匹配的。比如一流企業(yè)的薪酬待遇，在行業(yè)中往往也是領(lǐng)先的。麻煩的是很多企業(yè)對(duì)人才的績(jī)效要求高，給人的壓力大，但薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力不夠，其間沒有形成一種良好匹配關(guān)系。這種企業(yè)實(shí)際運(yùn)營難度比較大，在里面工作也是悲催的。筆者與華為、美的公司一些員工聊天時(shí)，常會(huì)問到，壓力這么大，為什么不離開啊？他們的回答基本是一致的，誰和錢有仇啊！拿這么高的薪酬，壓力大、要求高是應(yīng)該的，我們從心底是接受的。這種正循環(huán)的企業(yè)，其人才管理工作還是相對(duì)比較好做的。怕就怕那些企業(yè)要求高，壓力大，但薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力不夠，這種企業(yè)的人才管理就比較難做了。激勵(lì)與約束是成對(duì)出現(xiàn)的，哪里有約束，哪里就需要激勵(lì)。業(yè)績(jī)壓力大，但收入是高的。業(yè)績(jī)上有約束，但其激勵(lì)是高的，報(bào)酬是高的。授權(quán)與監(jiān)督也是成對(duì)出現(xiàn)的，授權(quán)越大，越需要集中監(jiān)督。企業(yè)提供平臺(tái)，成就員工，但不能脫離監(jiān)督。記得美的集團(tuán)何享健曾針對(duì)經(jīng)理人的監(jiān)督說得很形象：美的集團(tuán)設(shè)計(jì)的監(jiān)督機(jī)制，好比一個(gè)透明的玻璃箱，玻璃箱里面的情況，老板在外面可以看得一清二楚，一般來說，手是伸不進(jìn)玻璃箱里，但玻璃箱的鑰匙在老板自己的手里。這本身對(duì)經(jīng)理人就是一種“威懾力”。企業(yè)家的境界、格局和抱負(fù)往往決定了企業(yè)成長(zhǎng)的界限。伴隨企業(yè)的成長(zhǎng)，企業(yè)家本人必須完成自我超越，實(shí)現(xiàn)精神、認(rèn)知等方面的轉(zhuǎn)變升級(jí)并付諸行動(dòng)，否則老板就會(huì)成了企業(yè)發(fā)展的“天花板”，所謂“老板封頂”。筆者經(jīng)常思考，卓越的企業(yè)家從哪一點(diǎn)來超越自己呢？隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)家本人必須變得明智起來，“明”了解自己，“智”了解別人。實(shí)際上“智”相對(duì)容易一點(diǎn)，君不見很多人分析起人和事，條理清晰、頭頭是道，但一涉及到自己，“昏招迭出”，有關(guān)自己人生的幾個(gè)“重大決策”，總讓“外人”匪夷所思。當(dāng)然這種人“混”到最后，取得的成績(jī)至少和其“智”是不匹配的。“智”是可以通過學(xué)習(xí)得來，但光有“智”還是不行的。難度最大的還是“明”：時(shí)刻對(duì)自己有個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)。這個(gè)不容易做到。企業(yè)家最需超越一點(diǎn)：學(xué)會(huì)和別人相處，知道和哪些人相處來彌補(bǔ)自己的不足。一個(gè)企業(yè)家要成就一番偉業(yè)，必須學(xué)會(huì)用組織的力量，自己必須從做事用人轉(zhuǎn)變?yōu)橛萌俗鍪拢髽I(yè)才能做大。卓越企業(yè)家都是識(shí)人用人的高手，尤其能“駕馭”比自己牛的人，善于把高手和牛人有效地組織起來。企業(yè)家最需要超越自己的一點(diǎn)就是，意識(shí)到自己很渺小，成就大事者必須依賴更多數(shù)的人，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量。從一個(gè)人到團(tuán)隊(duì)，再到組織，這是一個(gè)企業(yè)家的超越之旅。從另外一個(gè)方面來說，優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很突出。企業(yè)家必須學(xué)會(huì)和這種人相處，給予一定包容，真正的企業(yè)家必須具有灰度思維，現(xiàn)實(shí)世界不是一個(gè)“黑白分明”的世界，是一個(gè)灰度的世界，“好”與“壞”、“優(yōu)點(diǎn)”與“缺點(diǎn)”、“長(zhǎng)處”與“短處”、“有利”與“不利”，同時(shí)存在一個(gè)人身上或一個(gè)事件上，人是具有“復(fù)雜性”，事件是具有“多面性”，只不過人每次這會(huì)關(guān)注一點(diǎn)或一個(gè)方面（維度），這可以說是人類“缺陷”。真正的領(lǐng)導(dǎo)高手，用別人的長(zhǎng)處，讓其缺點(diǎn)不發(fā)揮作用或少發(fā)揮作用。這是一種“高水平駕馭”。企業(yè)家做思考的時(shí)候，必須“抽離”出“現(xiàn)場(chǎng)”或“事物本身”，做一個(gè)清醒的“旁觀者”。這樣才能更容易看清楚，想明白，否則，“深陷其中”而“不識(shí)廬山真面目”。“駕馭”比你強(qiáng)的員工，讓牛人服你。這實(shí)際上是管理權(quán)威的來源問題，是相對(duì)復(fù)雜的管理理論問題，一篇文章很難說清楚。簡(jiǎn)單說來，我們俗語說“以德服人”，德的含義有兩層：一方面是績(jī)效，也就是說權(quán)威一方面來源于你的績(jī)效，這是比較“硬”的；另一個(gè)方面是“道德”，屬于比較“軟”的方面。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人必須占據(jù)“道德制高點(diǎn)”，這里所謂占據(jù)并非說教，而是實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)。通過領(lǐng)導(dǎo)人的行為，可以看出其格局和境界。比如，領(lǐng)導(dǎo)人率先垂范，嚴(yán)于律己，寬于待人；遇到困難的時(shí)候，你身先士卒；推功攬過；利益分配，先人后己；舍得分享，把屬于自己的利益分享給大家……比如，任正非只占華為股份不到1%，把超過99%的分享給大家了。這本身就是占據(jù)了道德制高點(diǎn)。最極端的道德制高點(diǎn)，就是戰(zhàn)爭(zhēng)年代領(lǐng)導(dǎo)人把自己的兒子送到一線。在中國古人智慧中，有德要配位之說。位子越高，德的修煉越重要。如果你的德修煉不好，高位是坐不穩(wěn)的，“高處不勝寒”。如果要讓別人服你，能力因素固然重要，但德是關(guān)鍵，這所體現(xiàn)出來的就是所謂的“人格魅力”。企業(yè)家傳記中常有的故事是，某某人為了企業(yè)發(fā)展，到處延攬人才，對(duì)一些“杰出”人才，更是“三顧茅廬”，最終以真誠打動(dòng)別人。人才被其“人格魅力”所吸引，總覺得跟他一起干，能成事。這是領(lǐng)導(dǎo)者的一種“氣場(chǎng)”。真正讓牛人信服的，或能散發(fā)出“人格魅力”的，往往是因?yàn)槟阏嬲\厚道，不是因?yàn)槟愕摹皺C(jī)靈勁”。
綜上所述，企業(yè)的強(qiáng)大、企業(yè)的基業(yè)長(zhǎng)青，取決于這個(gè)企業(yè)能不能一直用比自己牛的人，尤其企業(yè)的一把手，能不能駕馭比自己牛的人。如果一個(gè)企業(yè)能做到這一點(diǎn)，它向基業(yè)長(zhǎng)青就邁進(jìn)一大步了。
