也就是先把人力資源管理1.0版本總結透，再來說未來，但是這個總結不是簡單的用素描方法來總結過去的歷史，是可以用今天前沿的方法來總結過去的歷史，還要梳理出來還有多少問題，這些問題要用什么方法去解決。第二部分，“一棵樹”理論在“多棵樹”場景下使用的過程中，我們還會存在很多新問題，需要理念的揚棄與發展。成功不是未來可靠的向導，企業生命長存就要遵循生物學的進化法則，在外界環境變化緩慢時，持續積累是優勢；而在外界環境快速變化時，要警惕依賴過去經驗造成的發展障礙。總結和揚棄的原則是，和人性相關的管理經驗，未來可能依然適用；和業務、和時代環境相關的經驗，可能發生了變化，不能路徑依賴。要堅持公司核心價值觀的形而上的核心理念，可以逐步日落過去為適應階段性需求的形而下的表象做法，積極開放探索適應變化的新方法。開放是企業進化的前提，只有開放，保持空杯，洞見和學習吸納外部信息，才不會使自己成為商業叢林發展中的孤島，才有機會改變、迭代和進化成始終適應時代的先進企業。未來集團董事會是經持股員工代表大會授權的公司最高領導委員會，代表集團的統治權力；下面是消費者業務管理委員會、ICT基礎設施業務管理委員會和平臺協調管理委員會。
消費者和泛網絡業務管理委員會有一定的分治權力；平臺協調管理委員會支撐集團統治的協調權力，承接從董事會下來的主張與要求，做細節性的穿透工作，形成公司的共同平臺。董事會的中央管控一定是強有力的，通過統治平臺來管制不同業務的分治，否則就容易被架空。未來采用“橫向分權，縱向授權”的權力結構。公司統治系統如董事會和監事會間是分權制衡，但統治系統到分治系統不是分權而是授權，決策權力是授給下面的，監督權仍在集團。不是農民起義來奪權，只是分經營決策權，沒有分監管權，既然接受了授權就要接受監管。
把該管的管住了，才能把要授的授下去。如果授權后都管不住了，那授出去干嘛呢？授權就是要在合理的宏觀統治下，讓各個業務單元增加自身活力，而不是讓各BG/BU脫離公司跑掉了。公司共同價值管理就是董事會承擔的總責任，主要有四條：董事會的支撐平臺就是現在集團的主要職能部門，負有統治支撐責任，更多是基于建設，而不是操作；下面分治體系自己建設的平臺是操作和監督。關于集團職能的監督、管控和服務，可以進一步討論優化。這樣我們讓多元化業務在我們公司生長，甚至小的創業模型出來了，我們也容忍，但你是受限、受控的，不能賭博式的無底洞投入，你必須企望進入世界前三，在世界IT版圖上擁有自己的一席之地。各業務必須要創造出價值來公司才給你，沒有創造出價值，也別講故事。以天、地為平臺進行管理的目的是允許多棵樹在公司平臺上共同生長，最好樹和樹之間不關聯，只是天和地跟這些樹關聯。我們是有中心的發散與收斂，使各業務有自由運營的靈活機動，又有天、地的管控。去中心化，短期內還不適合華為。也就是說，樹與樹之間原則不共享，各自干自己的，這樣互不牽制，管理也就簡單化了。公司統治平臺是一個，分治的平臺是各自的，就是分治以后就別再共享了。若果代表處實行子公司董事會代表公司，作為一個平臺，它為所有業務服務。公司基礎平臺（比如技術平臺與組織平臺）建設很重要，要保持穩定。在公司基礎平臺對我們的應用平臺開源，支持應用平臺的快速發展。每年從各個應用平臺上沉淀公共的代碼與程序，減輕應用平臺的負擔，提高他的運轉速度，快速響應業務需求。應用平臺不求全求美，暫時有缺點也可以用，不行還可以再淘汰。誰在平臺上面跳舞是不在乎的，你方唱罷我登場，因為演員的生命是有限的，跳跳死了，但平臺越墊越厚，成為支撐公司長遠發展的皇天厚土，要有極強競爭力能稱霸一方的基礎。萬里長城今猶在，不見當年秦始皇，公司最重要的是要抓住平臺的建設，提高競爭力。平臺建設得足夠好的話，我們業務上也能更好發展，平臺是永遠年青的。公司過去不穩定，是我們在組織變革中打散了舊平臺重新組合、再組合，不斷形成新平臺，既不利于業務能力的持續積累，也無法在一點突破后迅速聚集起發展力量，公司平臺的業務支撐作用和杠桿作用無法得到充分發揮。以后要允許公司有專職平臺，平臺之間弱耦合，可以各改革各的，就不會引起混亂。如果我們建立了兩個平臺，一個基礎研究的技術平臺，一個基礎管理平臺，不同業務的大樹就可以充分發揮自己的活力，按照自己的業務規律運作、發展。基礎研究的技術平臺就慢慢做，踏踏實實把“塵囂”一層層沉淀下來，豐富“萬里長城”的基座；應用平臺允許有錯，積極服務客戶，每一年從應用平臺沉淀5%～10%到基礎平臺上來，那么應用平臺的作戰隊伍可以更年輕化一點，要敢沖敢闖，錯了也只是一個模塊。在市場的作戰平臺上，一定要有一個強大的職員隊伍，他們是精兵作戰的關鍵骨干，他們穩定高效工作既可以使過程管理簡化，也能幫助一線行動迅速。人力資源管理要用好精神與物質兩個驅動力，精神激勵要導向持續奮斗，物質激勵要基于價值創造。在精神激勵方面，強調堅持核心價值觀，將公司的愿景使命與員工個人工作動機相結合，這就是集體主義下面的個人主義。品德與責任結果是干部選拔的兩個基座，在此基座之上的小樹們要比生長質量與速度。要構建信任、協作、奮斗的組織氛圍，逐步實施以信任為基礎的管理，持續激發組織與員工積極創造的精神動力。
每個員工都有自己的價值觀、使命感，基層員工也會有使命感，但是不用承載太多；高層領導主要做政策、規則，使命感要強，不同層次不能用同一標準。不排斥有少數二等兵使命感很強，每個人承載的動機也允許不一樣，至少權重不一樣。我們假設有少量一群人是胸懷大志，但是不能號召所有二等兵都要轉為統帥。大多數人是干一行、愛一行、專一行，公司的核心價值觀是統一的，但是在傳播時可以分類、分區域采用不同的要求標準。對優秀人才、超優人才傾斜是給予機會上戰場，不是立即提升職級，做出成績后才能把職級升上來。我們要以規則為中心，而不是人治。責任結果的理解，不一定是要抱個金娃娃，抱個泥娃娃也可以。從物質激勵方面，我們還是強調物質回報的理念是多勞多得。在物質回報的分配上，多勞多得是理念，分享機制是手段。對內部可以有一次分配和二次分配，獲取分享制要向外延伸，延伸到整個價值鏈里面去。這樣讓所有的內外部的優秀人才參與到價值創造和價值分配的過程中，從而實現價值創造的合理化。
將來會進一步改革長期激勵機制和短期激勵機制，長期激勵機制導向持續奮斗，短期激勵機制導向多產糧食。長期激勵機制現在有飽和，但飽和以后還會不會導向長期奮斗呢？所以我們現在試點在低職級員工里面從總收入中提取20%去買股，你干得好，多拿錢多拿獎金，以總收入的一部分，你就可以多購股。如果你的總收入低于當年同職級平均值的一定程度后，那你當年股票就不要買了，就放棄一年。沒有飽和線了，大家可以不斷沖鋒，這才是長期激勵機制。長期激勵的分配要重點瞄準中基層員工中持續優秀的、有使命感的那一部分人，這些人是未來主官、高級專家、高級職員的基礎。我們要鼓勵這一部分人，而不是撒胡椒面。短期激勵機制，大家現在說3:1短期激勵太強烈了，3:1是根據經驗得到的，將來可以訂正一個可能更合理的系數。要針對基層、中層、高層，市場、研發、職能，作戰與支撐等不同人群的貢獻性質和激勵訴求，來差異化薪酬結構中長期與短期的構成比重，薪酬的結構管理不能一個模子、執行不能一刀切。要大膽探索出支持“即插即用”“眾籌快閃”式用工模式的薪酬激勵模式。在分配中，戰略性的問題公司做戰略性的安排，非戰略性的東西成長必須以貢獻為中心，有些業務你說得天花亂墜的好，不產生利潤就沒有利益分享，這樣評價機制慢慢就會有一個科學的方法。對于公司業務邊界內，成熟業務的獲取分享制要優化，逐步引入追加獎勵、戰略獎勵等措施，不僅讓“多打糧食”的工作得到當期回報，也要讓“增加土地肥力”的努力獲得合理收益。追加獎勵也是一種激勵。另一方面，多打糧食不能以“透支惡化”土地肥力為代價，對于透支惡化土地肥力的急功近利行為，讓大家都知道，要建立科學的發展觀，更重要的是建立科學的歷史觀。要區分好領袖群體、主官群體、一般干部群體的不同作用。“仰望星空、洞察變化、把握好公司前行的宏觀戰略方向”是對公司領袖的要求，不是對主官的要求。主官就是要聚焦戰略執行和作戰成功，要求也不能過于宏觀。
每個干部都要敢于擔責，不敢擔責、不行權的干部要問責、撤換。干部行權其實就是自己最大的機會，放棄使用就放棄了機會。干部也不能拿公司做人情，對于作不出成績，對于不敢淘汰和降級不合格員工的主官，要堅持每年10%的末位淘汰。干部撤換下來不是直接辭退，先到戰略預備隊或內部人才市場，讓他們重新去尋找崗位，和年青人競賽！要讓不作為的干部知道重新上崗這條路很艱難，他們才知道在崗行權擔責，這才是最大的機會。人力資源綱領2.0的一個重要目的就是要祛除30年積淀的問題，幫助組織重新煥發青春。
干部八條可以采用一些張貼方式，做一些很漂亮的張貼畫、小冊子等。道德遵從委員會要形成一種針對干部違反八條后予以警醒的雞毛撣子，比如干部在哪些地方違反了八條，先不撤你職，也不處分你，就是點你的名放在一個公開平臺上，希望大家不要違反。今年市場大會上，我們數千高級干部莊嚴宣誓忠實執行八條，剛剛宣誓完，決不允許有人挑釁八條，公開或當面吹捧領導人；領袖的光輝偉大是自然形成的，而不是靠阿諛奉承堆砌的。對悍然挑釁八條權威的政治投機行為，決不允許它蔓延，越是在勝利沖昏頭腦的時候，越是要警惕扒手。我們各級主管及干部部門，要看得見一些埋頭苦干的人的背影。“努力奮斗的優秀人才是公司價值創造之源”，其實努力奮斗的優秀人才是公司價值創造的主源，但我們不應忽略其它價值創造要素，所以提“之源”是可以的。
在人才管理機制上，我們就是要外部優才匯聚、內部英才倍出，通過整個人才隊伍機制的打造，形成一個支撐公司發展的專業隊伍。我們最主要的問題，一是研發隊伍需要年輕化，第二是高級人才要有戰略洞察力。大量應屆理工科生通過研發進入，再到GTS實踐一段，然后，再到研發工作兩、三年，完成一些項目，取得一些成功經驗，再分流到各崗位。即使繼續從事研發的人，二次循環，收益也會頗豐，余承東、汪濤不就是成功完成了一個研發項目，走上市場，有洞察力的例子嗎？懂技術才會有戰略洞察。如果不懂技術，就無法戰略洞察，要及時從新生力量中，從研發獲得一批人走向各種崗位、戰略后備隊崗位。
針對外部高端專家人才要有“眾籌快閃”式的管理方法。沒必要捆綁一個科學家20年，也沒有必要始終要求他忠于公司，他進來只干三年五年也不要緊，達成目標，你該拿多少就拿多少，也許不少于按普通機制他呆二十年的所得。職員族是公司夯實確定性高效運營的基礎，希望隊伍要穩定，操作要及時準確，職員族只要努力學習，能力勝任，工作到五六十歲都是可以的。面對不確定性的主官族，要實施大浪淘沙，要快上快下。對于專家要在相關專業領域內垂直循環，橫向循環，三、五年一個循環，要有一段時間去前線參加作戰，建立理論聯系實際。若果建立了一個穩定且強大的職員隊伍，解決方案即使變化了，實際上標書95%都是沒有變化，只有5%的味精撒進來了，專家只要管那5%的味精怎么撒進來的問題。主官只盯著作戰方向和成功，以及合理組織資源。我們公司一定要有穩定的職員族，職員負責職業化的操作與運營，是公司穩定的發展基礎。什么是職員？軍隊的士官就叫職員，他負責的是確定性的業務。專家是解決不確定性和疑難問題。過去的銀行日常管理人員主要就是職員，經理就是職員；后臺管理者有專家，但也是一些職員和行政管理者；行長主要是社交，公共關系與政治家、商業結構家。職員和專家都要有專業技能，但面對不同場景，專家是應對不確定性和變化，對出現的特殊情況進行處置；職員就是按確定標準不斷作戰，但規則確定，并不意味著事情簡單，比如做標書，做標書的也可以是高職級的職員。美國軍隊負責全軍管油的就是一個士官，美軍認為打仗管油這件事就是一個確定性的事。但所有將軍去五角大樓都向這個士官敬禮。因為海軍、空軍、陸軍都要分油。按日本的政策，當了33年的士官工資就等于少將，當然33年的經歷也不是在那里簡單坐等的，但努力和貢獻了33年，被承認了就是將軍了。美國政府的運作為什么這么穩定？副部長以下的都是屬于職員，換人就換一把手。一把手跟隨總統管不確定的事，今天開會他說要這么做，大家就要聽，跟著他走，但執行起來有穩定的職員來操作。項目經理將來職級是可以高的，21級及以上的項目經理應是基本狀況。我們要做個低級職員、中級職員、高級職員區分。低級職員：第一要熟悉本職業務，第二要知曉基層實踐的狀況；高級職員：對實踐的理解和成熟程度要很高，不僅自己業務的經度有經驗，而且在相關業務的緯度上，也要有洞察。高級職員是允許回爐的，允許循環深造的，其他中低級職員從基層鍛煉上來后，原則上在崗位上不變動，干一行、愛一行、專一行，讓全公司職員都流動起來是沒有必要的。今年持續進行破格提拔，在15、16級破格提拔3千人，17、18、19級2千人，其他層級1千人，就是要拉開人才的差距，讓這些負熵因子激活組織。讓火車頭加滿油，與“全營一桿槍”的目標實現是一致，目的是打下“飛機”。常務董事會要把特別優秀的專家提起來，我們很多科學家、業務專家是很優秀的，他們可以高于我們行政長官，即使是實行了年薪制的也可以提起來。我們要拉高專家尖子，把公司的專業技術屋頂撐高，讓很多專家獲得成就感，現在專家高層級的人數，同比只有我們管理者層級的十分之一，這方面做得還很不夠。針對應屆畢業生中的優秀人才，能否先給個2%-5%的指標，定較高的薪酬，像谷歌、三星、蘋果面試那樣直接定個薪酬，加大對最優秀人才的吸引；針對外部高端專家，要出臺差異化管理機制，用特殊的方法管理；戰略后備隊員能否面大一點，重點培養的可以放在艱苦崗位和挑戰崗位去鍛煉，讓新生苗子成長更快些，當他不再是苗子在某一層停下來了，又有一批新苗子進入公司的眼界。對于操作類員工，除了改善物質激勵外，要進一步加上精神激勵。可以發些小紅花，多少小紅花可以換一個大紅花等等，物質激勵和精神激勵并重；對于操作類員工，要把很多評價轉為量化，快速決策評價與激勵，可以采用工資小步快跑的方式。基層員工要逐漸開展“生產線全能員工”學習和活動，既要干一行、愛一行、專一行，也有適當與合理的專業跨度，生產線每個角色都懂，以解決基層員工目前過窄的技能跨度。文員實際上的操作非常復雜，我們要關懷他們的合理待遇。隨著我們的生產過程智能化，我們的基本隊伍不再是工人，一些博士、碩士也進入了，我們要重新定義這一支工匠專家、科學家隊伍。堅持業務決定組織，適應不同業務特點、發揮大平臺優勢，構建聚焦客戶、靈活敏捷、協同共進的組織。要強調業務決定組織，使組織適應業務特點，同時發揮大平臺的優勢。公司平臺是分層的，主要是分為兩類，包括整個集團的平臺和各個業務的平臺，是有靈活性的。最終構建的組織是要滿足三個要求：構建聚焦客戶、靈活敏捷、協同共進。
業務組織要有一定管理跨度，不要分得太細。公司已進入穩定的管理狀態，部門劃小，對一線干擾過多。
組織運作是為了作戰，不是為了管控，管控是管控問題，怎么把自己的作戰也管控的動彈不得了呢？基于信任的管理就是減少不必要的匯報、不必要的PPT、不必要的組織層級。在運作方式上，我們要逐步推廣“平臺+業務團隊”的方式，這是一種理念但實現的方式很多。希望職能部門要平臺化、平臺要服務化、服務要市場化，平臺不能變得很笨重，平臺的厚度要根據一線的調用來決定，反過來才能擠壓平臺的成本，最后平臺與前線是力出一孔、利出一孔。公司仍然需要構建流程化組織，否則大兵團作戰將來怎么實現？但流程的繁瑣不是科學，必須先立后破。眼鏡蛇擺動就是最好的KPI運作，眼鏡蛇蛇頭擺過來，關節跟隨著動，身體就擺過來了，但關節之間連接是沒有變化的。美軍在伊拉克戰爭上后勤表現很好，其實就是很好的流程化運作。我們公司現在左討論右開會，但組織運作僵化，流程管控僵化，還需要節節審批，真不如國企中國鐵道的高鐵運營管理。但現在流程差，不等于不建立流程組織，雖然流程有非常多的毛病，但還支撐了這么大公司的運作，這個流程雖然有問題，但是還得繼承與優化，拋棄了流程運作，我們就是游擊隊。要逐步改變流程決策機制，對不確定性事務是以主官為主體的團隊決策，確定性事務是以高級職員為中心的首長負責制。我們一年20萬個會議，在咖啡廳開的小型會議還沒有統計在內，辦公會太多了，AT會也多，權力也過大。高層委員會集體決策針對的事是很重要的，可以不著急、慢慢來。但中基層的日常運作就不能完全套用這個體系，確定性的事務實行首長負責制，決策速度應該很快，而不是放在每月一次的會議上決策。變革指導委員會自身要對準多產糧食，而不是流程完美的自我欣賞。要推動基層的流程可裁減運用、過程文件的日落、不科學文件的優化活動進行。看看哪些地方適合實施首長負責制，如果取消ST，也需要拿出替代性的管理機制，實現軟著陸。變革委員會要有主動改進的動力，目標是多產糧食，全是大官又不推動，不如進來一些愿意推動改進的優秀的二等兵。人力資源工作的重心是以業務為導向，一切都是為業務服務的。人力資源工作的重心與財務相比是類似的，對財務的要求是“以業務為導向、財務為監督”；但人力資源不叫監督，人力資源一切都是為業務服務的。
人力資源不能總是跟著業務屁股后面走，人力資源職員系統不能滿足于專業運作，必須了解一線業務實際需求；人力資源主管必須來源于業務領域，來源于一些成功的項目經理、成功的主官。人力資源主管必須是業務先鋒，這樣才明白管什么，也才找得到明白人，不然怎么識別人才呢？沒有這種業務經驗的人力資源人員，要先從一般職員做起，而且不能權力過大，權力在主官手里，他先從做好支撐工作開始。人力資源隊伍可以超過一些編制，讓人員跳出人力資源自我封閉的體系外面去循環，人力資源隊伍包括干部系統的人員，要保持三分之一的隊伍參加到作戰隊伍里面，混雜在作戰隊伍里面，不斷地循環輪回。不循環對業務太不知曉，就無法與業務有共同語言，就不能很好的識別人才和洞察問題，就只能起到秘書作用。當然隊伍中有少量秘書性的人員，不計入作戰循環也是可以的。在這種干部的循環過程中不是易崗，只是循環，別把工資給他降了。下去的人力資源干部不要強調自己是來鍛煉的，要強調自己是來參戰的，在戰火中是有犧牲和淘汰的，我們沒有鍛煉這個名詞。我們要去摸索解決合理的干部和職員循環。人力資源的政策管理是以適應業務、使能發展為目標的，而不同的業務的運營特點不同、發展階段不同，比如，各業務所需要的內外資源不同、隊伍中新老員工構成的需求不同、集體與個體在價值創造中的作用不同、組織運作的模式不同。因此，過去習慣的全要素、一刀切的政策管控模式必然帶來人力資源政策在具體執行中的捉襟見肘、左右為難。
人力資源政策的管控要緊緊抓住核心價值觀和文化傳承、關鍵高層干部和結構性激勵框架管理等等一系列集團一致性管理的關鍵核心，而在與業務強相關的組織、調配、考核、具體分配等事宜上，開放一定的差異化政策制定的空間，鼓勵業務部門主動尋找能適應自身業務、激發組織活力的管理辦法，對于主動嘗試的政策改進不要簡單說NO。
